【导语】邹城市 通过大胆、灵活的机制改革，短短几年间，把原先被当作沉重包袱的县属企业，变成经济发展新动能。
【正文】 今年邹城市圣琪生物公司的甘薯产品销售火爆，盈利同比增长了30%，是煤炭起家的宏河集团中发展最快的版块。然而就在几年前，包括圣琪在内的几家县属企业，却是因为破产和经营不善被划拨给当时效益最好的宏河集团。
【同期声】山东宏河控股集团有限公司党委副书记、副总经理 朱玉忠
有些企业破产，有些企业没发展起来，而同时有大批的职工需要安置上岗。 因为我们是国有企业，必须要承担社会责任。
【正文】但是， 几年下来，接手的企业毫无起色，煤炭价格又不断下跌，宏河集团负担越来越重。危中寻机，集团新上任的领导班子下决心盘活这些“旧包袱”。
【同期声】山东宏河控股集团有限公司董事长 张文
让专业的人干专业的事儿，这几大板块的管理人员，都是起家于煤矿，外行领导内行，领导不出一个好的企业来。
【正文】 改变管理机制的想法，得到了邹城市党委政府的支持，但什么样的模式最合适？宏河集团首先从生产甘薯深加工制品的圣琪公司开始试验。2018年，圣琪的总经理、销售、财务等主要管理岗位负责人，全部撤换成面向社会聘请的专业人才。
【同期声】山东圣琪生物有限公司财务总监 朱昌雄
导入全面预算管理模式，成本管理模式，绩效绩效管理模式。
【同期声】山东圣琪生物有限公司酵母抽提物研究室主任 刘帅
我们绩效工资，也是面向市场，跟我们新产品的开发，产品的销售额挂钩。
【同期声】山东宏河控股集团有限公司董事长 张文
现在压力是不是很大了，是，但是收入是不是更高了？对对。
【正文】 研发、生产和市场销售相互挂钩，公司开发的甘薯渣制糖、酵母培养物生态制剂等新产品，利润更高，公司效益比之前翻了一番。尝到甜头的宏河集团又把改革目标对准了常年经营困难的热电厂。但像圣琪公司那样只更换管理层的做法，在这里却无法再次复制。
【同期声】山东宏河控股集团有限公司董事长 张文
也想到社会上去物色，但是发现这是一个更加系统的项目，电厂运行的安全性是第一位的，所以这就需要一个团队的介入。
【正文】 通过调研协商，宏河集团把热电厂托管给了有着20多年电力技术和能源服务经验的协鑫公司。
【同期声】协鑫能源科技股份有限公司宏矿热电运营管理团队负责人 王云
原来这里面有四五个人，现在一个没有，控制系统合并在一起了。记者：减了多少人？王云：减了70人左右，集团托底。同样采购一样东西，过去210块钱一吨，就那个石灰石粉，我们重新招下来170。差40块钱，一年要用4000多吨。
【正文】 新团队有成熟、先进的技术平台支撑，热电厂有望在三年内实现资金流自给自足。但减掉的职工怎么办？一直以来，物业公司是宏河集团安置职工的“蓄水池”，瞅准这一行业的发展机遇，集团找到省内最专业的物业企业，打算再做一次托管，没想到碰了一鼻子灰。
【同期声】瑞源润泽物业公司大项目经理 黄清波
托管我们肯定不干，为什么，我们只收一个托管费用，没有动力能把这个事儿干好做好。
【同期声】山东宏河控股集团有限公司董事长 张文
实际上他更希望双赢的这种模式，就是成立新公司。
【正文】 经过研判， 宏河集团与瑞源公司合资成立的新物业公司不久前开张，全面接手老公司的物业项目和职工。他们推出的“智能化社区”服务项目一上线，就吸引了不少新建小区的合作意向，成为集团又一个经济增长点。
【同期声】山东宏河控股集团有限公司董事长 张文
下一步实际上我们的改革任务还很重，股权激励等等这方面我们还需要进一步再破题，向现代企业制度迈进。
